¿Por qué Liverpool cerró tiendas y The Home Depot no?
Por Edgar López
Recientemente, El Puerto de Liverpool de GRACIANO GUICHARD reportó una caída en ventas y resultados en el primer trimestre, afectada directamente por los eventos de seguridad de febrero (la captura y posterior muerte de Nemesio Oseguera Cervantes, “El Mencho”).
La compañía tuvo que cerrar temporalmente entre dos y tres días algunas tiendas en las regiones del Pacífico y el Bajío, sufrió interrupciones en la cadena de suministro y registró un gasto extraordinario y no recurrente de 150 millones de pesos solo para garantizar la estabilidad operativa y la continuidad del servicio.
Es un recordatorio crudo: en ciertos contextos, la disrupción no viene solo del mercado, sino del entorno. Y cuando eso ocurre, el daño se mide en puntos de venta, en un EBITDA que cayó 6.2% y, sobre todo, en confianza.
Contrastemos esto con lo que escribí hace un mes tras platicar con Pepe Rodríguez, Presidente y Director General de The Home Depot México.
En esa conversación quedó muy claro cómo la empresa ha construido, de forma orgánica y estratégica, una verdadera licencia social para operar.
Según Rodríguez, los programas de inversión social y la participación activa con las comunidades —especialmente los proyectos de vivienda y desarrollo comunitario donde la empresa duplica las aportaciones— les han otorgado una auténtica licencia de operación.
Esa relación de confianza mutua funcionó como escudo de resiliencia: The Home Depot cerró temporalmente tiendas por algunas horas como medida preventiva, pero evitó interrupciones prolongadas y no reportó un gasto extraordinario comparable al de otras cadenas.
No es filantropía desconectada. Es gestión de riesgo de primer nivel.
Es entender que, en México, la estabilidad operativa y la rentabilidad a largo plazo dependen también —y de manera crítica— de la calidad de la relación con el tejido social donde operas.
Esto me lleva directamente a la reflexión que publiqué ayer aquí mismo sobre la compensación de los #CEOs en Estados Unidos.
No les pagan solo por resultados. Les pagan por no romper el sistema.
Les pagan por anticipar y mitigar exactamente este tipo de riesgos: disrupciones del entorno de seguridad, fallas en la cadena de suministro, pérdida de confianza comunitaria o problemas regulatorios. Les pagan por proteger la continuidad, la estabilidad y la licencia para seguir operando.
Liverpool tuvo que reaccionar con un gasto extraordinario de 150 millones de pesos. The Home Depot México, en cambio, parece haber invertido preventivamente en capital relacional y social, construyendo una licencia de operación que le permitió evitar interrupciones.
La diferencia entre una estrategia reactiva y otra preventiva se mide, al final, en la cuenta de resultados… y en la capacidad de seguir mirando al futuro con confianza.
Qué opinas…
En entornos de alta complejidad como el mexicano, ¿qué tan estratégico es tratar la licencia social para operar como un tema de riesgo empresarial de primer orden? ¿O seguimos viéndolo como un asunto de “responsabilidad social” separado del core business?
R con R, por Edgar López
Edgar López Pimentel, es actualmente Director en Expok, ejerciendo su liderazgo día a día con pasión por la responsabilidad social y el desarrollo sustentable. Su labor ha contribuido significativamente al posicionamiento de empresas líderes en materia de responsabilidad social.
Su formación académica, enriquecida por programas de Alta Dirección de Empresas en el IPADE e IE Business School, así como una maestría en Responsabilidad Social Empresarial en la Universidad Anáhuac Norte, respaldan su liderazgo.
Edgar López es un activo participante en diversos comités dedicados a promover la responsabilidad social en México.
