Por qué los directivos y responsables de marketing fallan al valorar el poder real de sus activos de marca y datos existentes
En el complejo ajedrez del liderazgo corporativo actual, un desafío persistente y a menudo silenciado se cierne sobre los Chief Marketing Officers (CMO): la profunda dificultad para asignar un valor tangible y justo a los activos de marketing que ya poseen sus organizaciones.
Esta paradoja, que parece contradecir la naturaleza orientada a resultados del rol, tiene sus raíces en una combinación de métricas desalineadas, sesgos cognitivos y la propia evolución acelerada de las herramientas y metodologías de medición. No se trata simplemente de una negligencia contable, sino de un punto ciego estratégico que, al no resolverse, conduce a inversiones subóptimas y a la erosión de la credibilidad interna del departamento de marketing. Los CMO se encuentran, a menudo, en la incómoda posición de defender nuevas iniciativas o presupuestos sin poder cuantificar el retorno de inversión real y potencial de las bases ya establecidas: desde la fidelidad de la marca y la calidad de la base de datos de clientes hasta el vasto repositorio de contenido y las infraestructuras tecnológicas ya implementadas.
La raíz de esta incapacidad de valoración reside en la naturaleza intangible de gran parte de los activos de marketing.
A diferencia de un activo físico o un ingreso directamente atribuible a una venta de corto plazo, elementos como la percepción de marca, la confianza del consumidor o la calidad de una relación a largo plazo con el cliente son notoriamente difíciles de traducir en cifras concretas y convincentes para la junta directiva. Los modelos de valoración financiera existentes, que se basan a menudo en métricas residuales o aproximaciones, presentan limitaciones operativas que dificultan su adopción universal.
Esta complejidad se ve agravada por lo que muchos expertos denominan el «sesgo de lo nuevo». Existe una tendencia humana y corporativa a sobrevalorar la adquisición de algo nuevo —una herramienta de MarTech de última generación, una campaña innovadora o un nuevo segmento de mercado— en detrimento de la optimización o el mantenimiento de lo existente. El foco se desvía constantemente hacia la próxima gran inversión, generando un ciclo donde los activos actuales se infrautilizan, se vuelven obsoletos o, peor aún, se degradan, sin que su verdadero potencial sea jamás reconocido o explotado. Este ciclo de renovación constante, aunque impulsa el gasto, socava la sostenibilidad y la eficiencia.
Desafíos en la medición y la arquitectura de datos
Otra barrera crítica es la arquitectura de datos y la propia metodología de medición. Si bien la proliferación de la analítica y el Big Data ha proporcionado más información que nunca, la calidad de esos datos y su accesibilidad siguen siendo un problema mayúsculo. Los datos suelen estar segmentados en silos —uno para el CRM, otro para las redes sociales, otro para el sitio web—, lo que impide una visión unificada y coherente del recorrido del cliente y, por ende, de la contribución real de cada activo. Si la analítica no produce resultados accesibles y, más importante, recomendaciones de acción claras, su valor para la toma de decisiones estratégicas se disipa. A menudo, los insights generados por los equipos de datos chocan con los planes de acción preexistentes de los marketers, un conflicto donde el sesgo de confirmación juega un papel relevante. En lugar de adaptar la estrategia al insight, se tiende a cuestionar la validez del dato, lo que frena la capacidad de la organización para pivotar y maximizar el valor de su base instalada.
El coste de la inacción y la redefinición del rol del CMO
La incapacidad de valorar los activos existentes tiene un coste directo y sustancial. Conduce a la duplicación de esfuerzos —por ejemplo, se invierte en adquirir datos que ya existen en otro departamento—, a la desalineación estratégica y a la dificultad para justificar la inversión a largo plazo en fidelización o en la infraestructura de marca. La presión por demostrar un Retorno de la Inversión (ROI) inmediato empuja a los líderes de marketing hacia tácticas de corto plazo que favorecen resultados fugaces, a expensas de construir una base sólida y sostenible de valor de marca.
Esta visión miope compromete el crecimiento a futuro. Para superar esta limitación, el rol del CMO está evolucionando. Ya no basta con ser un estratega creativo o un gestor de marca; el Chief Marketing Officer debe transformarse en un gestor de valor de activos con una profunda comprensión de la ciencia de datos y la valoración financiera. Esto implica estandarizar la medición del valor vitalicio del cliente (Customer Lifetime Value o CLV), integrar la valoración de la marca en el balance de la empresa y, crucialmente, construir una narrativa interna que conecte de manera inequívoca la inversión en activos de marketing con los resultados financieros a nivel de la organización. Solo al humanizar y cuantificar el valor inherente a lo que ya se posee, el marketing puede pasar de ser percibido como un centro de gasto a un motor de crecimiento estratégico ineludible. Este cambio de mentalidad, que prioriza la optimización sobre la mera adquisición, se presenta como el gran imperativo para la disciplina en los próximos años, permitiendo que el liderazgo de marketing finalmente justifique su impacto de manera tangible y duradera.
