Estrategia de crecimiento empresarial. Cómo crecer a dos dígitos aunque el mercado esté maduro
¿Tu empresa ha llegado al punto donde la tasa de crecimiento de ingresos esta bajando o se ha estancado? El estudio denominado CEOs´ choice for growth
de McKinsey publicado recientemente aborda las preocupaciones de la alta dirección para mantener el crecimiento empresarial e incluye iniciativas para
mantener la tasa de crecimiento empresarial.
En este estudio se destaca una estrategia que he venido ejecutando por años y tiene que ver con la apuesta corporativa por el desarrollo de nuevos
productos y negocios para mantener el crecimiento. ¿Pero qué significa esto y en qué momento se vuelve relevante para una empresa? Bueno, lo que pasa
es que las empresas se encuentran dentro de una industria específica y cada industria, dependiendo de la adopción del mercado y madurez podrá estar en
fase de introducción, fase de crecimiento o fase de madurez.
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Fase de introducción: En la fase de introducción la oferta de valor/producto/servicio es nuevo en el mercado por lo que recién se
está dando a conocer y está en estado inicial con una tasa de crecimiento muy alta, pensemos en el lanzamiento inicial de Facebook o de airbnb, su
tasa de crecimiento superaba los dos dígitos. -
Fase de crecimiento: En la fase de crecimiento la oferta/producto/servicio ya es relativamente conocido y adoptado por una porción
del mercado, lo que significa que habrá más demanda, más volumen de ventas y una tasa de crecimiento alta de dos dígitos, por lo que se busca
crecer en participación de mercado y llegar a todos aquellos potenciales consumidores, pensemos en la industria de e-sports que actualmente aún no
llega a todo su mercado potencial y crece a tasas altas. -
Fase de madurez: En la fase de madurez la oferta de valor/producto/servicio no solo que es conocido el mercado potencial, sino que
además ya lo utilizan en su vida diaria, pensemos en la industria de alimentos, quizá específicamente el producto de pollos que ya llegó a todo su
mercado y el crecimiento anual estará dado solo por el crecimiento poblacional.
Cuando una empresa se encuentra en esta última fase, su tasa de crecimiento será menor que en las anteriores fases y estaría en un dígito. Entonces,
conforme avanza la adopción del mercado de una oferta, la tasa de crecimiento irá bajando hasta un punto donde parece haberse estancado. ¿Cuál es la
alternativa para que la empresa mantenga una tasa de crecimiento mayor a un dígito? La respuesta está en desarrollar nuevos productos, negocios o
mercados con un atractivo de mercado masivo que permita ampliar el portafolio antes de que la tasa de crecimiento del negocio principal se ralentice y
mantener el crecimiento a las tasas requeridas, cosa que no es nada fácil porque es navegar en un entorno de incertidumbre y riesgo ya que en este
espacio las aguas son desconocidas y cambiantes; cualquier apuesta errada o giro equivocado podría hacer encallar o incluso naufragar la nave. ¿Qué
principios de desarrollo de nuevos productos o negocios puedo manejar para reducir la incertidumbre y mejorar las posibilidades de llegar a puerto
seguro? ¿Qué es una estrategia de growth? A continuación, detallo algunos elementos teóricos y de mi experiencia en innovación de productos y
servicios, así como de aplicación de la estrategia de growth.
Bueno. Primero empecemos diciendo que la estrategia de growth es una estrategia que busca que la empresa se mantenga con un crecimiento anual de dos
dígitos y se basa en incorporar nuevos productos o negocios a la empresa. Se enfoca en un monitoreo amplio de tendencias y aplicación de innovación y
desarrollo de nuevos productos y servicios en industrias emergentes que amplíen el portafolio de productos. La forma de incorporarlos puede ser por
medio de:
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Build: Que consiste en incluir nuevos productos dentro del portafolio de productos de la empresa habiéndolos desarrollado
internamente. En mi experiencia este enfoque es útil cuando la empresa ya cuenta con las capacidades internas para desarrollarlo y el tiempo de
implementación es corto. Cuando la empresa desconoce de la tecnología o know how de su construcción, le tomará mucho tiempo y dinero construir el
producto internamente y cuando lo haga podría haber llegado tarde al mercado perdiendo la oportunidad, -
Partner: Que consiste en incluir nuevos productos por medio de alianzas con empresas para aprovechar las capacidades mutuas y
generar un beneficio conjunto, en mi experiencia aquí es donde se pueden hacer muchos desarrollos que beneficien la tasa de crecimiento de la
empresa. Pensemos en ejemplos de una empresa que solo tiene internet y se alía con otra que solo tiene televisión, resulta un paquete conjunto de
internet y televisión más robusto que puede lanzarse en corto tiempo y que podrá aprovechar sus capacidades mutuas para brindar una oferta más
atractiva al mercado. Otro ejemplo es una empresa de supermercados que se alía con empresas de productos de consumo masivo para poder desarrollar
productos de marca propia para complementar la oferta de marcas en la percha, o, -
Buy: Que consiste en adquirir emprendimientos o empresas, utilizando innovación abierta, con capacidades que no tiene la empresa
actualmente y que signifiquen un negocio nuevo para ampliar el mercado y la oferta. En mi experiencia, esto suele suceder con la compra de startups
que tienen un valor de mercado más bajo que su valor potencial y es una oportunidad adquirirlos en ese estado. Resulta útil en campos donde hay
cierta certeza de un potencial de mercado grande o donde la empresa adquirida puede funcionar inicialmente como proveedor de la adquirente y
después de validar su producto y potencial se amplía el alcance a nuevas empresas y al mercado en general.
Suena fácil, pero el camino está lleno de fracasos en este cometido. El mercado es dinámico y cambiante, los competidores no dan tregua y cualquier
sesgo que oculte el adecuado entendimiento de las tendencias, el consumidor o de su problemática puede significar una inversión cuantiosa que se va por
el desagüe. De hecho, incluso haciéndolo muy bien, es de esperarse que el promedio de productos o negocios exitosos que puedan escalar en el tiempo de
forma masiva sea de tan solo el 30% de todos los nuevos productos y negocios que se lanzan al mercado.
De esta forma, esta estrategia es una estrategia que requiere una metodología adecuada para reducir la incertidumbre, el compromiso de la alta
dirección por mantener el enfoque a largo plazo y la paciencia suficiente para esperar sus frutos. Esta estrategia no es de resultados rápidos o de
corto plazo, es decir, no hace que después de un año de haberla implementado se consiga que el 20% de los ingresos de la empresa vengan por los nuevos
productos o negocios, pero permite obtener buenos resultados y consistentes en el tiempo si pensamos en el largo plazo.
Una clave para desarrollar esta estrategia es que las empresas deben apostar por varios productos y negocios nuevos en paralelo para aumentar la
posibilidad de éxito. Digamos que, si una empresa quiere lanzar tres productos exitosos y de alcance masivo al año, considerando el 30% de probabilidad
de éxito, deberán haber hecho el esfuerzo de lanzar 10 productos nuevos en el año, y no cualquier producto, sino productos hayan pasado por una
metodología robusta que filtre y que reduzca el riesgo de fracaso.
Cuando hablamos de nuevos productos, debemos distinguir dos fases para el desarrollo de nuevos productos:
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Incubación: En esta fase principalmente se está identificando una problemática en el mercado y es necesario validar si el concepto
del producto es lo suficientemente atractivo para que el cliente esté dispuesto a pagar por él. En esta fase se pasa desde la ideación,
conceptualización hasta el desarrollo de un producto mínimo viable, que no significa necesariamente haber hecho una versión beta del producto,
sino, incluso por un medio diferente del producto en sí, validar si conceptualmente el resultado del producto podría ser monetizable en su mercado. -
Aceleración: En esta fase, tenemos productos que ya han pasado de la incubación y del producto mínimo viable. En este caso el
concepto del producto ya fue validado, y el mínimo producto viable se transformó en un mínimo producto mercadeable. Aquí el mínimo producto
mercadeable ya conlleva al menos una versión inicial del producto a comercializar y el objetivo de esta fase es crecer en mercado y aumentar los
ingresos lo más rápido posible.
Dentro de la fase de aceleración, donde se sitúa en muchos casos la gestión de la estrategia de crecimiento, existen 3 etapas para los nuevos productos
o negocios:
Fase de Product market fit
En esta fase se busca hacer el mejor ajuste posible entre mercado y producto. El propósito de esta fase es entender cuáles cosas funcionan en el
mercado para crecer el negocio y cuáles no, por ende, en esta etapa el negocio deberá optimizarse para el aprendizaje y deberá ir ajustando
comunicación, promoción, mensaje, segmento para poder encontrar las mejores combinaciones, por dar un ejemplo, en esta etapa se prueba con modelos de
suscripción y una opción podría ser el modelo try&buy, pero otra opción podría ser el modelo freemium, entonces se hacen las pruebas para ver cuál
modelo funciona mejor. Lo mismo con tipos de promoción, tiempos de permanencia, etc. Esta etapa inicia con el producto mínimo mercadeable y finaliza
cuando el negocio ha alcanzado unos ingresos recurrentes anuales de $1M dentro de una ventana de tiempo que podría ser de 2 o 4 años. En esta etapa
pueden suceder tres cosas, que el producto tenga una mejor respuesta de lo esperado en cuyo caso tendrá un crecimiento más rápido, que el producto
tenga el crecimiento esperado o que el producto no crezca y finalmente acabe el negocio. Aquí es necesario establecer KPIs de crecimiento, como número
de ventas, ingresos generados, nivel de adopción de promociones, elasticidad de la demanda por promociones, costo por mil, costo por lead, tasa de
deserción, entre otros.
Fase de escalamiento
La siguiente fase es la fase de escalamiento que busca aplicar todo lo aprendido en la fase anterior para crecer a la tasa más rápida posible. Aquí el
negocio deberá optimizarse para el crecimiento, por lo que aún no se buscará rentabilidad, sino ganar tracción para llegar a todo el mercado posible lo
más rápido. Aquí será importante hacer todas las inversiones posibles en la adquisición de nuevos clientes por lo que el costo de adquisición se
llevará gran parte de la inversión. Esta fase puede durar desde que acaba la fase de product-market fit hasta los 6 años y se busca que el ingreso
recurrente anual llegue a los $10M. Aquí mediremos indicadores como tasa de crecimiento, tasa de deserción, costo de adquisición, costo por lead,
penetración de mercado, cantidad de alianzas, recordación de marca, satisfacción, entre otros.
Fase de crecimiento sostenido
La última fase es la de crecimiento sostenido. En esta fase se busca que el negocio siga creciendo a una tasa sostenida que será menor que la etapa
anterior, pero estará en dos dígitos. En esta etapa se busca que el negocio empiece su camino hacia estar optimizado para la rentabilidad y esta etapa
iniciará desde los 6 años del negocio y llegará hasta los 10 años o más. Aquí se busca haber alcanzar un ingreso recurrente anual de $100M. Es solo en
esta etapa que buscaremos la rentabilidad. Aquí estarán indicadores como ebitda, valor de vida del cliente, costo de venta, tasa de deserción,
satisfacción, crecimiento neto, entre otros.
Es importante recalcar que este tipo de estrategias requieren perseverancia y paciencia. En la práctica el estudio de McKinsey comenta que el retorno
de inversión y la rentabilidad de estos nuevos negocios o productos se generan después de 4 años de salir a oferta pública lo que pone en perspectiva
cualquier expectativa de tiempos más cortos.
En conclusión, la estrategia de crecimiento ayuda a empresas que están en industrias maduras y que quieren mejorar su tasa de crecimiento, del otro
lado, si estás en una industria en crecimiento, es importante considerar que en algún momento el mercado llegará a su madurez y para mantener el
crecimiento es necesario haber implementado una estrategia de crecimiento con anticipación, de manera planificada y metodológica, para que no haya una
desaceleración del crecimiento durante la transición para desarrollar nuevos negocios o productos.
¿Estás listo para definir una estrategia empresarial de crecimiento, aunque tu mercado ya esté maduro?
