Discurso de Alistair Dutton, secretario general de Caritas Internationalis

En Caritas, la dimensión local (la organización local y el liderazgo local) forma parte de nuestro ADN.

Caritas es una confederación, el organismo oficial de ayuda y desarrollo de la Iglesia católica en todo el mundo, con 165 organizaciones miembro nacionales. Cada una de ellas se extiende luego en las respectivas Caritas diocesanas y parroquiales, formando una vasta red arraigada en las comunidades locales.

Para Caritas, lo local es siempre lo primero. El papel del resto de nosotros es colaborar con nuestro apoyo de manera que se fortalezca genuinamente lo local, ayudándoles a satisfacer las necesidades de aquellos a quienes sirven, en lugar de dejar de lado las estructuras locales o sustituirlas.

Las cinco «P»: propósito, poder, partenariado, prudencia y practicidad

Me gustaría organizar mis reflexiones en torno a lo que yo denomino las cinco P: propósito, poder, partenariado, prudencia y practicidad.

1. El propósito

Permítanme comenzar con el propósito, para revisar el porqué de la localización. ¿Por qué son tan esenciales la organización local y el liderazgo?

En primer lugar, es una cuestión de dignidad: la dignidad de cada persona y su deseo natural de ser artífice de su propio futuro. Se trata de justicia y respeto. Hay una razón profunda y basada en principios por la que la organización local debe ser siempre fundamental

Más allá de los principios, también hay razones prácticas. Cuando aplicamos los criterios tradicionales del CAD para la ayuda humanitaria, vemos que los locales son los que mejor saben lo que es más apropiado. Entienden la política local, los matices y lo que hay debajo de la superficie, a menudo mucho antes de que los cooperantes -agentes internacionales puedan comprender el panorama completo. Los agentes locales son más eficaces y, a menudo, mucho más económicos.

Recuerdo una conversación a principios de este año con Caritas Jordania sobre los recortes presupuestarios y cómo compartir los riesgos. Me dijeron que había una diferencia de 12 a 1 entre el salario de la ONU y el de Caritas. Nuestros salarios pueden ser modestos, pero también lo son los de muchas organizaciones locales representadas aquí. Eso también es un argumento de eficiencia.

Y, sobre todo, lo local es siempre inmediato. Cuando se produce una emergencia, son los equipos de respuesta locales los que actúan primero. No esperan a que se active o se evalúe la situación. Recuerdo el terremoto de Nepal: envié un mensaje a mi amigo, entonces director de Caritas Nepal, para preguntarle qué estaba pasando. Me respondió: «Estamos en el mercado, retirando los escombros de las tiendas, tratando de ayudar».
Esa es la esencia de la respuesta local. Nuestra pregunta siempre debe ser: ¿cómo podemos ayudar? ¿Cómo podemos ampliarlo? ¿Cómo podemos hacer que funcione mejor?

2. El poder

Para valorar, fomentar y desarrollar verdaderamente la organización local y el liderazgo, debemos afrontar la cuestión del poder.

De lo que realmente estamos hablando aquí es de una transferencia de poder, de quienes tradicionalmente lo detentan a quienes deberían liderar por derecho.

El dinero trae el poder, aunque no sea poder en sí mismo. Sin embargo, para acceder a los fondos, las organizaciones locales a menudo se ven obligadas a aceptar condiciones que limitan su autonomía. Necesitamos redefinir estas relaciones y abatir el poder del dinero.

También está el poder del lenguaje. Acabo de participar en una comida en la que la mitad del grupo era francófono y no había traducción, por lo que la mitad de las personas no podían seguir la conversación. Pero pensemos también en los compañeros de Burkina Faso, Chad, Nigeria y muchos otros países que hablan inglés o francés como segunda o incluso tercera lengua. ¿Cómo podemos esperar una igualdad genuina en el debate si las personas tienen dificultades para expresar lo que realmente entienden?

Luego está el poder de la familiaridad. En las grandes emergencias, siempre se invita a los mismos actores principales a las reuniones de coordinación: los «sospechosos habituales». Las organizaciones locales suelen estar ausentes o ser ignoradas. He visto a directores locales de Caritas salir de esas reuniones diciendo: «Puedes ir tú la próxima vez; no valía la pena estar allí». Debemos crear intencionadamente espacios que incluyan las voces locales, las que más necesitamos escuchar.

También está el poder de la confianza. Soy un hombre blanco de Europa occidental con un buen nivel educativo; entro en cualquier sala y se me escucha. Pero eso no significa que sea yo quien deba ser escuchado. Debemos sacar a relucir las voces más calladas y humildes, que a menudo son las que transmiten la verdad que necesitamos.

Y, por último, la educación. Muchas de las personas cuyas voces necesitamos escuchar pueden no tener el lenguaje o la formación académica que poseen otras. Pero eso no las hace menos relevantes o menos capaces de liderar.

3. Partenariado

Una de los documentos más importantes que ha publicado Caritas es el titulado «Los principios de la cooperación de Caritas» (2003) que habla de partenariado. A menudo digo a los trabajadores de Caritas: si solo leéis un documento, que sea este.

Una verdadera cooperación no puede ser a corto plazo. Un proyecto de un año no es una cooperación o partenariado, es una transacción. La verdadera cooperación se basa en la equidad, la humildad y la subsidiariedad: poner el poder de decisión en manos de quienes están más cerca de la realidad, al mismo tiempo que se garantiza el aprendizaje mutuo y la interdependencia.

4. La prudencia

La cuarta P, la prudencia, se refiere a la rendición de cuentas y la confianza.

No estamos jugando un partido único. Los fondos que recibimos hoy conllevan responsabilidades, y nuestra credibilidad determina si esos fondos llegarán mañana. Tenemos la responsabilidad compartida, tanto a nivel local como internacional, de garantizar la confianza, el cumplimiento y la custodia. No se trata simplemente de «ceder» el poder o los recursos; debemos caminar juntos, de forma responsable.

5. Los aspectos prácticos

Por último, algunos aspectos prácticos.

Debemos avanzar hacia una financiación a largo plazo, plurianual, que permita a las organizaciones locales planificar con antelación, fomentar la capacidad y desarrollar una visión sostenible. Las subvenciones de un año nunca permitirán desarrollar la fortaleza o la resiliencia que requiere la localización.

También debemos apoyar los ecosistemas, no solo proyectos aislados. No basta con financiar la ayuda que salva vidas y descuidar los sistemas que la hacen posible. Tenemos que sostener todo el tejido local. Como nos recordó Carl, los que pasan hambre este año pueden pasar hambre el año que viene. Sin una capacidad local sólida, siempre llegaremos demasiado tarde.

Y una última petición: armonicemos nuestros marcos de diligencia debida.
Las organizaciones locales no deberían tener que someterse a múltiples evaluaciones redundantes para cada donante o asociado. Lo que requiere una organización, ya sea el PMA, World Vision o Caritas, no es tan diferente. Un marco de diligencia debida compartido podría ahorrar una enorme cantidad de tiempo y energía.

Por último, en la financiación y el trabajo en consorcio, asegurémonos de que los actores locales lideren, y no solo participen. Deben estar al frente de la mesa, dando forma y dirigiendo la respuesta. Solo así podremos avanzar hacia un futuro más brillante y equitativo.